在日常工作里，大家或许都碰到过这些让人头疼的事儿：每天忙得晕头转向，可一到季度总结，却发现没做出啥实际成果；天天开会分享信息，关键内容还是石沉大海；费劲制定的绩效考核方案完成了，业务目标却不见起色；新需求不断插队，却不知该如何权衡既定目标的重要程度；团队内部缺乏凝聚力，成员们只盯着自己的业绩考核；跨部门合作时，常常困难重重。

别担心，正确运用 OKR，这些问题都能迎刃而解！

一、什么是 OKR？

【OKR 的定义】

OKR（Objectives and Key Results）也就是目标与关键结果法，它能让员工紧密协作，把精力都集中在能推动组织发展、并且能量化的工作贡献上。想象一下，它就像是给团队安装了一个导航系统，指引大家朝着共同目标前进。

【OKR 的由来】

OKR 的历史得从上个世纪 50 年代说起，彼得・德鲁克提出的 MBO（Management By Objectives）目标管理理念，是它的源头。到了 20 世纪 90 年代，约翰・杜尔在谷歌（Google）内部大力推行，让 OKR 声名远扬。因为它特别实用，2014 年传入中国后，立刻受到各大知名企业的青睐。

【OKR 的六大特性】

敏捷

如今这个时代，“新” 无处不在，外部环境变化快如闪电。OKR 可不是一成不变的，它的 “敏捷” 特性，让企业能根据市场环境的变动，随时做出调整和应对。就好比驾驶一艘船，能灵活地根据风向和水流改变航向。

少即是多

各行各业、各个岗位的界限越来越模糊，可做的事情太多，很容易让人迷失方向。OKR “少即是多” 的特性，能帮企业和员工迅速聚焦到当下最重要的事情上。就像在一堆杂物里，快速找到最关键的那件。

公开透明

OKR 要求全员公开，还鼓励大家互相评论。员工甚至能看到 CEO 的 OKR。这样做是为了让所有员工都明白 OKR 背后的意义。就像把团队的计划都写在一块大黑板上，每个人都能清楚看到。

多向对齐

OKR 需要大家充分讨论，通过横向纵向的 “多向对齐”，把组织紧密联系在一起，方便企业各部门、各成员齐心协力作战。这就像一场接力赛，每个队员都清楚自己和队友的任务，配合默契。

自主制定

在充分理解组织的 OKR 及其意义后，OKR 鼓励每个人自主思考，制定适合自己的目标。这能让员工更有参与感，觉得自己是目标的主人。

鼓励挑战

挑战 “把目标放大 10 倍”，鼓励颠覆式创新，这可是 OKR 的灵魂所在。它激励着大家勇敢突破自我，去追求看似不可能的目标。

【OKR 的三大价值】

聚焦重点

“创新，意味着对 1000 件事情说不。” 乔布斯重回苹果公司时，大幅削减产品线，把公司的重心放在更有发展潜力的产品上。这是为了精简品牌产品，聚焦现有产品并不断优化。OKR 能合理配置有限资源，让团队把精力集中在最关键的任务上，明确行动方向。

提升协作

要是其他团队的 OKR 或目标影响到我们小组，我们得知道！反之亦然。要是市场或销售有特定目标，需要我们团队承担一些工作，我们就应该有效合作！OKR 通过公开透明的线上看板，提高横向和纵向的协作效率，让全体员工围绕同一目标凝聚力量，发挥集体智慧。

激发潜能

“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”OKR 鼓励挑战的特点，极大地激发了员工的斗志。它还把传统的管控模式转变为赋能管理模式，提升团队士气。

要是你对 OKR 感兴趣，可以了解一下源目标 OKR，它专门为中国企业提供 OKR 落地方案，通过入企辅导、OKR 软件支持、教练式陪跑，真正一站式助力企业达成目标，实现高绩效、高增长。

二、OKR 与 KPI 的区别是什么？

很多人以为 OKR 只是 KPI 的另一种形式，其实不是这样。和 KPI（Key Performance Indicator）相比，OKR 虽然都和目标管理有关，但两者有着本质区别。

KPI 就像汽车仪表盘，实时显示各项指标的表现，而 OKR 则是指引航行的路线图，引导组织追求长远愿景；KPI 通常和绩效考核直接挂钩，目的是提高员工工作效率，而 OKR 从战略层面出发，注重上下对齐，确保组织沿着正确路径前行；KPI 常常是组织目标逐层分解的结果，而 OKR 倡导跨部门间的多元对接与融合；在决策机制上，KPI 常带有组织结构的印记，而 OKR 推崇超越组织架构的共创精神，还能根据市场反馈灵活调整。

下面用一个有趣的小案例来解释 OKR 与 KPI 的区别。现在我们把两者应用到大家都熟悉的《西游记》里，用来衡量取经团队的绩效，看看师徒四人的 OKR 和 KPI 是什么样的吧！

・当师徒四人实施 KPI 时：

・当师徒四人实施 OKR 时：

通过师徒四人的 KPI 和 OKR，我们能发现：KPI 考什么员工就做什么，这常常会让团队成员为了指标而忘记自身目标。要是用 KPI 管理团队，最后你可能会疑惑，取经到底是为了啥？而要是用 OKR 的话，大家在 “普度众生” 的大目标下，每个人都有不同的定位和分工，但最终都是为了同一个目标而团结在一起。

要是你对 OKR 和 KPI 还有疑问，可以点击链接，通过实战深入了解 OKR。

三、OKR 如何制定

首先我们来看下 O 怎么制定？

这里给大家列举一些制定 Objective 的要点：

挑战极限：站在现有能力的边缘，不安于现状，挑战自己的极限。只有那些在成功路上的 “拦路虎”，才有资格被设定为公司 OKR。探寻根源：用澄清式提问找到根源问题。任何结果都有直接原因，而直接原因背后可能还有我们能掌控的成因。只有找到根源问题，才有可能确定更有效的 Objective。突破瓶颈：思考是什么在拖我们后腿。要是发现有些目标一直攻克不下，那就是大家常说的 “瓶颈期”。每个周期的 OKR 复盘，都要设置找出相关瓶颈的任务，这样才能不断进步，实现目标。通俗易懂：表述要通俗易懂。把根本问题用平实的语言描述出来，避免使用含糊不清的文字。周期 OKR 最终确定的表述一定要简洁明了。精炼目标：根据团队并行的执行能力，可以确定一到五个 Objectives。要是能合并问题，或者进一步明确优先度，最终的 Objective 就会更精炼。

我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR 应该如何制定？

制定有效 KR 有以下几个要点：

抓住关键：抓住少数关键结果，通过 KR 的重要性来精简 KR 的数量，保证每个 KR 对 O 的支撑都是必不可少的。区分结果与任务：描述结果，而不是任务。要先设计关键结果，再确定任务清单，两者顺序不能颠倒，也不能混淆。明确负责人：KR 一定要有明确的负责人。提出有效 KR 的员工，通常是比较合适的 KR 负责人人选。KR 负责人不是对结果承担奖惩责任，而是有持续推动和检查的义务。可监控进度：设计能显示期中进度的 KR。好的 KR 应该能随时检查进度，而不是等到季度结束才知道结果。像 “客户满意度”（需要通过市场调查）这类无法持续量化的 KR，应该转化为 “降低客户流失率”“提升客户转介绍率” 等具有同等衡量效果的 KR。

四、OKR 如何实施落地

OKR 只有真正落地，才能为企业创造价值，实现高绩效增长。企业要真正落地 OKR，其实有两条路可走：

「实效 OKR 3.0」OKR 落地全流程解析

参加一场 OKR 线下培训会是个不错的选择。我们可以从别人失败的经验中吸取教训，少走弯路。

源目标会不定期举办 OKR 线下培训会，以 “主题分享 + 案例分析 + 互动问答 + 小组讨论 + 实操演练 + OKR 制定” 的形式进行，致力于帮助企业理解 OKR、真正落地 OKR，实现企业业绩倍增！

自主学习，根据理论知识自主尝试。

依据 PDCA 管理理论：OKR 的实施落地同样遵循计划 - 执行 - 检查 - 复盘的循环。四会推动：通过圆桌会、共识会、进度会、复盘会这四会推动，保证全员的工作进度。

OKR 管理并不否定物质激励的作用。只不过 OKR 在设计物质激励时，会让物质激励与 OKR 所强化的行为相匹配，让整个激励体系成为一个有机系统，从而综合发挥作用。

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